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             當前位置:信息>> 薪酬設計:怎可一蹴而就?
            薪酬設計:怎可一蹴而就?
            2007年9月4日,已點擊:10953次  來源:   [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口]
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            如果說聰慧與務實大抵能代表一名女性在事業上的所有成功基因的話,那么記者就從高健身上得到了驗證。
              高健年輕、貌美、略顯羞澀,說話時輕聲細語但條理清晰,在她身上你感受到更多的是中國傳統女性的那種古典氣息。據高健的助手透露,高健以前是很少接受媒體采訪,一直都保持著低調作風。因此,你可以想象做企業管理工作已長達14年的高健,是處于何等的一種謙虛和實干狀態。然而這絕不等于高健鮮為人知,在碩鼎舉行各屆人力資源研討會上,對高健進行現場咨詢的問題不絕于耳。
              但在這種情況下,記者還是抓住了機會,利用碩鼎最近一次研討會的空隙對高健進行了專訪。
            薪酬與員工
              《財智》:員工在什么情況下會對自己的薪酬不滿?

              高。簭钠髽I內部而言,員工會追求公允性:跟其他同工作內容的人相比,跟同一辦公室的人相比,跟新來的員工相比,跟工作性質相近的人員相比。
              從企業外部來說,員工又會追求一種競爭性:不僅僅是他跟其他單位同一職位的比,他還要跟他的同學朋友等不同職業的人相比。他只有在這兩方面找到一個結合點,才有可能對薪酬滿意?墒窃诂F實中,公司的薪酬體系很難完全兼顧既滿足對內的公允性,又能體現外部競爭性,這會令員工的預期失平衡,所以在絕大多數情況下,很少有人會對自己的薪酬長期滿意。
              《財智》:那么什么樣的薪酬才會盡量減少員工的這種不滿呢?
              高。盒匠昱c員工的關系是相當微妙的。員工希望通過努力完成工作而得到內在和外在的獎勵,而薪酬是最核心的體現方式。
              薪酬包括兩種,第一種是外在的報酬,包括貨幣化獎勵,比如基本工資、獎金、津貼等,它體現了核心薪酬。還有非貨幣化獎勵,比如帶薪假日、法定福利、醫療保障等。這些都是直觀的和可以量化的,相對來說企業只要提高了外在報酬,員工可立即感受到。
              第二種是內在的報酬,這是指員工由于完成工作而形成的心理思維形式,這也可以說是一種預期報酬。它從以下五個方面體現:
              一是技術多樣性,員工可享有較多的學習和發展機會,從而使自身的潛力得到發揮。
              二是工作特性,指員工的工作對其他人的重要性。
              三是工作意義,指員工的工作對其他人的生活或工作的影響。
              四是自主權,員工可以享有的在工作過程中的自由,獨立的處置權。
              五是反饋,就是員工的工作和行為所表現的業績可以得到清楚且有效的信息反饋。
              現在很多企業都有句很流行的口號是“向管理要效益”。這個管理,從薪酬角度而言,其實就是在不增加外在報酬的前提下,側重于內在的報酬。內在報酬將通過有效的工作設計來提高,它會令員工改善工作表現,增加責任感。從而提高企業的人均效益率。
              但內在的報酬要結合很多因素才能實施成功,它不是一朝一夕的事情。只有兼顧外在與內在薪酬的平衡,才能減少員工對自己的薪酬不滿。
            薪酬與老板
              《財智》:對老板而言,薪酬意味著什么?

              高。阂话銇碚f,老板在薪資的運用上會存在兩種心態。
              一是防弊。就是老板按照一定的規則付你薪酬,同時利用一系列嚴謹的制度設置關卡,達到掌控的目的。這時老板在薪酬上所體現的主要是強調勞動力成本控制和對勞動力的管理。
              二是興利。這時老板有一定的心胸,老板意識到員工是公司成功的關鍵因素。他要敢于放權,他能滿足你的薪酬要求,同時也給員工足夠的信任與技能發展的空間。這時老板通過提高生產力和勞動力的技術水平來增加競爭優勢。
              真正成熟的老板,要把這兩種手段有效結合,尤其是針對高級管理人員的薪酬設計更要體現這兩種目的和效用。
              《財智》:企業的薪酬設計不當時,老板應負多大的責任?
               高。鹤鳛槔习,不大可能做到薪酬制度絕對的公平化,他只能盡可能地保證相對公允。在公司內部,每個員工都認為自己的工作絕對重要,但對老板而言,不同的發展階段有不同的核心職位,那么老板就應該能認知,哪些崗位是你在某一階段是應該充分重視的。當企業不大的時候,老板很容易知道哪些崗位最重要。但當老板面臨的是幾千個人的時候,這就有相對難度了。商場即戰場,如果把老板比作將軍,把核心崗位的員工比作槍支,那么身為老板就要明白你有幾稈最重要的槍,你要如何運用薪酬這個彈藥庫來為你沖鋒陷陣的這些槍添加子彈。
              《財智》:老板應如何避免在“薪酬設計”過程中的“獨斷專行”?
               高。邯殧鄬P,企業在創業期是必需的。這時的老板需要主攻市場,要確保企業可以活下去,我們也可以把這理解為魄力。但是到了企業成熟期后,老板的角色就從一個創業者轉換到一個領導者,那么這種風格就需要調整。此時老板的獨斷專行在薪酬設計過程中就會是大忌。
              薪酬制度作為人力資源戰略核心實踐內容,它與企業戰略是密不可分的。老板需要協同部門主管來界定對戰略至關重要的無形資產,即確定哪些崗位、哪些系統以及什么樣的環境對支持價值創造的內部流程是必不可少的。老板需要各部門主管的參與與支持,利用薪資設計中的職位評估工具,合理評估企業的人力資本戰略準備度,建立符合企業發展戰略與需求的薪資體系。
            薪酬與企業
              《財智》:您對外企、國企、民企的薪酬設計各做什么樣的評價?他們各自面臨什么樣的挑戰?哪一個面臨的挑戰最大?

              高。捍蟛糠滞馄笥凶约旱囊惶茁毼辉u估體系,運用在薪酬設計上相對比較成熟。民營企業面臨的挑戰較大。因為競爭越來越激烈,市場瞬息萬變,在薪酬體系上,民企必須有充分的應變措施來保證自己在市場競爭的一席之地。
              從長遠來看,國企面臨的挑戰更大一些。因為國有企業改革本身就要經歷一個相當長的轉型期,薪酬也不例外,尤其是國企還需要考慮如何兼顧效益和年資。我曾在一家國企發現門衛的工資比總經理的工資還要高,只因為這家國企奉行純年資導向的薪酬價值觀,而這個門衛的工作年資比新來的總經理長,在外企看來這簡直是不可思議的事。國企的這種按資歷、年資來設計薪酬分配制度,需要調整與改善的空間相對比較大。
              《財智》:企業應如何測試當前的薪酬系統是否良好?
              高。簻y試一個企業的薪酬設計是否良好,最快捷和有效的一點就是去看核心員工的流失是否過于頻繁,戰略崗位是否空缺。在今天,如何吸引、最佳運用和留住核心人才,已成為企業賴以生存和發展的競爭優勢所在。而薪酬,尤其是提升員工積極性、創建競爭優勢的基石。
              《財智》:企業對處在試用期的員工進行薪酬設計時,應考慮那些因素?
              高。簩倓傔M入企業的員工來說,企業可有兩種選擇模式:一種是沿用一套工資體系,在核定試用期員工薪資時,需考慮內部的公允性、外部的競爭性以及承認員工個人貢獻。新員工和擔任此相同職位的老員工不一樣的,只是在其薪資給付時暫時在試用期間給予一定的折扣。另一種是運用雙軌工資結構(Two-tier pay structures),通過保留不同的工資結構來強化新老員工的工資差別。這種結構可使公司對服務期長的員工進行獎勵,同時支付給還沒有業績的試用期員工較低的工資,以降低成本。
              企業在進行薪酬設計,一定要正確評估員工自身能力和市場上關于這類人才的行情。我們在調查中發現,在上海市場,一個經過職位評估“價值相近”的職位,其工資最多相差了六倍。因此,一個員工要想提高收入,他可以不用提高自己的技能和知識,而只要跳槽就能“身價倍增”。這一方面是由于無序化,造成企業人才供求不均衡;另一方面是變化太快,可能企業在一個特定階段急需這樣的人才,于是在不完全了解市場行情的情況下就匆忙招進,導致擾亂原有的薪資體系,這同樣也會降低公司的競爭優勢。
              《財智》:對企業而言,企業有沒有速成的薪酬制度?
              高。何乙恢闭J為薪酬、績效和企業管理是不可分割的 這就像一個健全的人,他的頭腦和四肢是一個有機體。我們能把他的一個行為僅僅能理解為一個動作嗎?不能。它反映的是頭腦中的意識,而真正起作用的恰是這個意識。
              我就曾經有過這樣的一個經歷:一家公司很著急地請我們在很短的時間內設計出一個薪酬模式。我就給他舉個例子說,有一個人很餓,他吃了一個包子沒有飽,于是他又吃了一個,一直吃到第五個才覺得飽了。此時他就后悔,早知道前邊四個就不吃了,只吃第五個就好了。這家公司的負責人當時的確很著急,他沒有明白我舉這個例子的意圖是什么,反而回答說是啊是啊他早吃第五個就好了。這時候我就直言相告,我們是不會做你的第五個包子的,因為薪酬設計不是一蹴而就的,它要應因企業的發展階段與實際體質,結合戰略、人力資源的其他環節,分步驟實施才能達成效果。
            薪酬與市場
              《財智》:如何理解薪酬設計與市場的關系?

              高。浩髽I的薪酬設計是不能脫離市場而進行的,具備市場競爭能力的薪資制度對于吸引和保留最優秀的員工起著非常重要的作用。設計完善的薪資制度可以幫助公司獲得競爭優勢。工資水平過低,會吸引不到好的人才,而過高的工資水平是一個不適當的負擔,同時也會限制公司其他的投資能力,例如研究、開發和培訓就可能到不了位——畢竟資金是有限的資源。
              一般而言,企業通過四個步驟體現薪酬設計與市場的關系。
              *戰略分析,檢查公司外部市場的影響與內部財務狀況和職能能力。
              *通過薪資調查了解同行業與競爭對手薪資給付狀況
              *綜合內部工作結構與外部市場工資水平
              通過職位評價建立公司內部公允的工作結構,同時結合市場薪資調查數據,來使這些價值的差異和工資差異相對應。
              *決定薪資政策
              依據公司的戰略要求,從中選擇市場領先、市場滯后、市場對應的薪資政策。
              整個公司使用一種政策是不可取的。我們建議大多數公司結合市場,同時使用一種以上的薪資政策。例如,公司對核心崗位的人才使用市場領先政策,因為這些員工最能直接增加公司的競爭優勢,通常對于某些支援職類實行市場對應或滯后政策,畢竟公司對這些員工的需求相對低于勞動力市場的供應,并且這些員工也不直接為獲得競爭優勢做貢獻。
              《財智》:了解市場上的薪酬行情會有哪些作用?用高薪來挖競爭對手的人才是否會起到會起到降低對方競爭力的作用?
              高。浩鋵嵭匠暾{查報告只是人力資源管理的一個工具,它能起到參考作用。企業了解市場行情有利于合理決策,但是企業也必須結合自己企業的體質與特性。
              利用高于市場價格的薪酬挖掘競爭對手的人才,這可能是企業提高自身競爭力的一種方式,但這不等于你會以此降低對方的競爭力。這首先要看你挖的是不是核心人才,如果是,那么你或許能在一定程度上達到你的目的,從而有效打擊了對方。但如果你的競爭對手是個管理很成熟的企業,他們平時就注重對人才的培養。例如,GE公司,它好似CEO的“加工廠”,一個核心崗位有三個備胎。你挖走了一個,他還有第二個,第三個,這時你顯然達不到降低對方競爭力的作用。
            《財智》:您認為薪酬設計在未來3年內會有什么主要趨勢?
              高。盒劫Y設計在人力資源的管理過程中最初是“以人為本”,是因人設崗定工資。后來發展到“以崗位為本”,根據崗位需求去市場上招聘相應的人才。而在這兩年,又回轉到“以人為本”的理念上來。在薪酬方面,更關注個人的技能與能力,F在灰領工人、藍領工人日益受到重視。未來三年內,我認為薪酬會有以下五大趨勢:
              第一、 能與競爭力為基礎的薪酬
              過去,公司的注意力一直放在職位上,為職位而招募,為職位而付薪,并指定相應的工作計劃。90年代以后,人力資源管理者將 面對一個新的挑戰——以個人為基礎,提供薪酬,重視個人的技能與競爭力。
              第二、 寬帶薪酬
              寬帶薪酬改變了薪酬的傳統思想,它使員工明白,個人發展比升職更為重要。它體現了組織結構趨于平坦、等級減少和強調團隊合作超過強調個人貢獻的發展趨勢。只是應用寬帶時要謹慎成本的控制。
              第三、 分割的賣方人才市場
              薪酬設計也離不開對市場的細分。未來幾年內,不同職類的人才市場供求關系不同,薪資水平不同,所采取的薪資政策不同,會形成相互分割的各類市場。隨著全球競爭的加劇、科學技術的飛速發展、合并浪潮的掀起,以及各大公司重組的發展,這一分割會愈加明顯。而且高素質人才與低素質人才間的工資差異將會更加拉大。
              第四、 國際化一體化的薪酬設計
              隨著全球化趨勢,越來越多的企業會在全球的基礎上設立經營目標,加快向海外拓展業務的節奏,并創建國際化的薪酬實踐,這將是不可逆轉的發展潮流。
              第五、 股權與績效薪酬
              任何薪酬的首要目的在于調動員工的積極性。員工希望看到他們的努力推動了公司的發展,而股權與績效薪酬就是對他們努力的回報。我們看到,大部分公司已經開始采用可變薪酬體系。隨著國際競爭的加強,這一現象將會變得更加普遍。



            來源:《財智》雜
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